+7 727 376 35 98
+7 777 357 07 14
info@ceoconsult.kz
Карта сайта
Цитата дня:
Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам.
Стив Джобс

ЗАЧЕМ НУЖНА СТРАТЕГИЯ. ПАМЯТКА HR-МЕНЕДЖЕРУ

Источник:
http://www.hr-portal.ru/article/zachem-nuzhna-strategiya-pamyatka-hr-menedzheru




Знаете ли вы, что более 90% топ-менеджеров считают управление талантами основной задачей HR? В наши дни, когда дефицит кадров стал очевидным, яркие, неординарные сотрудники ценятся на вес золота. Подобрать и тем более удержать их - задача не из легких. По прогнозам экспертов, в ближайшие годы битва организаций за таланты будет еще более жесткой и бескомпромиссной. Немного скрашивает эту грозную картину лишь то, что глобализация и совершенствование международных систем образования позволят развивающимся странам обеспечивать компании собственными кадрами.

Однако эти перспективы туманны, а топ-менеджмент уже сегодня требует от HR-ов взять бразды правления в свои руки и организовать максимально эффективную работу человеческого капитала компаний.

Таким образом, поднимается вопрос о стратегии управления персоналом. На полях отметим, что в наше время сосуществуют два подхода к ее воплощению. С одной стороны, эта стратегия может рассматриваться как часть общей стратегии организации, то есть делается акцент на цели воздействия. С другой стороны, она рассматривается как метод взаимодействия с такой независимой переменной, как человеческий капитал, то есть с акцентом на объект воздействия. По правде говоря, сотрудников все-таки сложно назвать "независимой переменной", ведь, как правило, мы работаем со специально подобранными на те или иные должности людьми, которые движутся к своим целям. То есть мы спрашиваем себя не "какую компанию нам построить для этих людей?", а "какие люди нужны для достижения целей этой компании?". Это значит, что бизнес диктует свои условия, и следует все-таки уделить основное внимание его главной стратегии. Поэтому в данной статье мы будем рассматривать стратегию управления персоналом как один из основных инструментов достижения главных организационных целей.

Традиционно принято считать, что работа менеджера по персоналу большей частью носит технический характер, а не стратегический. Но это не значит, что стратегическим управлением кадрами должен заниматься только директор по персоналу. Множество задач ложится и на плечи рядового менеджера. Давайте посмотрим, как именно менеджер по персоналу может реализовать стратегический подход в управлении персоналом в существующей организационной структуре. По мнению американских экспертов, стратегический HR-менеджмент основан на выполнении следующих задач:

1) отслеживание денежных потоков и ключевых показателей;

2) использование глобальной бизнес-аналитики;

3) создание благоприятной среды для взращивания талантов;

4) прогнозирование будущего.

Пожалуй, некоторые из них могут прозвучать немного непривычно или не совсем понятно, поэтому давайте разберем каждый из них по отдельности чуть ниже.

1. "Это мы не проходили". Чтение бизнес-показателей

Удивительно, с каким тщанием и упоением некоторые менеджеры занимаются написанием стратегии "без цифр". Я помню, как на одной из ежегодных конференций нашей компании показали несколько стратегических презентаций разных отделов (отдела IT, маркетологов, отдела безопасности, HR). Что там было увязано с основными финансовыми показателями компании? Думаю, вы сами прекрасно догадываетесь - ничего. Одна моя знакомая, управленец в третьем поколении, при подготовке ежегодной презентации так и говорила: "Тексты готовы, а что с цифрами - не знаю, это я отношу Григорию Григорьевичу", имея в виду финансового директора. Угадайте, что же случилось, когда в конце концов Григорий Григорьевич сменил место работы?

Оговорюсь, что речь идет совсем не о планировании бюджета для отдела персонала, не о заработных платах, не о льготах. Помимо привычных цифр, в стратегических презентациях нужно приводить самые основные бизнес-показатели, которые не просто красиво дополнят картину. Именно эти данные и станут источником дальнейших бизнес-решений. Их мало просто привести, их нужно читать и уметь анализировать. Это и одна из основных компетенций менеджера, и необходимое условие, чтобы найти общий язык сотрудничества с коллегами. То есть менеджеру по персоналу неизбежно придется рассматривать и изучать ежегодные финансовые показатели и финансовые отчеты.

HR может и должен говорить на одном языке с другими стратегами в компании, чтобы иметь возможность обсуждать их проблемы и предлагать решения на общем уровне. Это касается и разговоров с бухгалтерией. Не бойтесь выйти за рамки привычного, попросив финансового директора и бухгалтера пояснить какие-то показатели. К тому же специалист со стратегическим мышлением не станет молчать, если не видит будущего у предложенных руководством инициатив. Решительные шаги откроют доступ к новым источникам информации. В своем планировании вы тоже сможете отталкиваться от анализа ключевых показателей, понимая, где требуются ротация кадров, обучение, подбор новых сотрудников или иные меры управления кадрами. И, в свою очередь, прекрасно, когда вашу стратегическую презентацию понимают коллеги. Использование понятной для экономистов терминологии и принципов взаимодействия с аналитикой способно творить чудеса с вашей аргументацией и продвижениями новых HR-инициатив в компании.

Вывод: менеджер по персоналу может быть одной из ключевых фигур в компании, если он:
  • расширяет свой кругозор;
  • способен говорить с другими руководителями на их профессиональном языке;
  • ориентируется в ключевых бизнес-показателях;
  • может доступно аргументировать свою точку зрения, приводя значимые для всех аргументы.

Таким образом выстраиваются самые плодотворные отношения внутри организации.

2. Волшебная пилюля Business Intelligence

Поговорим подробнее о современной бизнес-аналитике, или Business Intelligence. Под этим термином скрывается целый комплекс методов, технологий и IT-решений, которые позволяют собирать, обрабатывать и анализировать исходные данные о факторах и событиях, оказывающих влияние на бизнес. Данные методы необходимы для получения качественно новой информации о системном влиянии таких факторов и принятия стратегических решений.

Это поистине волшебная пилюля: всего-то пара секунд - и общая картина предстает перед вами как на ладони. Сервис легкодоступен, все ключевые показатели бизнеса представлены на экране в интегрированном виде, отчеты информативны и понятны. Есть всевозможные фильтры и ссылки для доступа к необходимым деталям. В HR-функционале обычно представлена интеграция основных сфер деятельности, к примеру в SAP HR предлагаются к внедрению следующие основные модули:

1. Управление персоналом:
  • администрирование личных данных;
  • подбор персонала;
  • управление организационной структурой;
  • компенсации и льготы;
  • развитие персонала.

2. Организационный менеджмент.

3. Управление временными данными.


4. Расчет заработной платы.

IT-компании по всему миру за последние годы достигли небывалых высот в разработке BI-решений. По сведениям Агентства Gartner, объем этого рынка в прошлых годах уже составил более 11 млрд долл. В дальнейшем эксперты прогнозируют его ежегодный рост на 5 - 9%. Около 75% доходов на международном рынке BI-решений принадлежит всемирно известным компаниям Oracle, SAP, IBM, Microsoft и SAS.

Насколько прогнозируем неминуемый рост сегмента Business Intelligence в ближайшие несколько лет, настолько очевидны и грядущие изменения в его развитии. С развитием спроса и распространением применения мобильных устройств сервисы, скорее всего, также станут более мобильными. Для пользователей это прежде всего означает, что упростится доступ к информации, и они смогут оперативно реагировать на все изменения. Получая возможность следить за ключевыми показателями бизнеса в режиме реального времени, руководство, таким образом, сможет влиять на эффективность деятельности персонала. Пожалуй, в первую очередь эти изменения должны отразиться на управлении талантами сотрудников.

Вывод: действительно радужное будущее стратегическому HR-планированию сулит применение таких инновационных методов, как бизнес-аналитика. На рынке сейчас представлено множество IT-решений, поэтому важно определиться с целями и задачами, выбирая оптимальный программный продукт для организации.

3. Формирование талантливого окружения


Популярный уже много лет во всем мире традиционный подход к развитию и обучению персонала, в основе которого лежит принцип "закрываем все потребности в навыках при помощи различных методов обучения", сегодня претерпевает долгожданные изменения. Много уже было сказано и современными исследователями, и аналитиками, и практиками о том, что понятие "самообучающаяся организация" (см. "Кадровик. ру", N 11) на деле имеет столько ипостасей, что безукоризненно следовать теоретическим схемам становится непросто. Как бы прекрасно все ни выглядело на картинках и ни было написано в отчетах типа Best Practice от западных коллег, традиция классического обучения персонала по схеме "каждому навыку - по тренингу", пожалуй, все же не прижилась. Мы поняли, что живем не в лабораторных условиях: факторов, влияющих на обучение, очень много - от уровня индивидуальной подготовки ученика до планов компании на ближайшие 5 лет. Классическая модель, подразумевающая постоянное обращение к тренингам, обернулась не ростом инвестиций, а дополнительными неэффективными затратами. К счастью, сегодня в большинстве организаций это осознали. Таким образом, в реальности традиционный подход к обучению уже исчерпал себя.

Новое направление задает появившаяся в последние годы культура коучинга в организациях. Менеджер по персоналу не только становится связующим звеном всех взаимодействующих уровней, но и управляет стратегическими предпосылками для развития талантов в этом окружении. Основная проблема, с которой имеет дело каждый пятый HR-менеджер, вытекает из стремления найти индивидуальный подход к решению каждой новой проблемы с сотрудниками. В то время как основное внимание должно направляться на общее развитие культуры коучинга, систематическое внедрение новых методов по всей организации, HR становится путеводной звездой, коучем и личным психологом для круга избранных. Это самопожертвование, к сожалению, не оправдывает снижение бизнес-показателей и неэффективность внедрения культуры коучинга.

Как говорилось выше, принято считать, что работа HR-менеджера в области управления талантами традиционно носит характер скорее процедурный, а не стратегический. В перфекционистской погоне за деталями мы неминуемо упускаем ту часть задач, выполнение которых как раз и двигает бизнес. Увы, такое положение вещей часто исключает важную сферу компетенции менеджера по персоналу и существенно снижает эффективность работы всей организации.

Вывод: создание благоприятной среды для развития талантов непременно должно быть частью стратегии всей организации и представлять собой комплексный подход, включающий в себя самые разные методы работы с персоналом, в том числе развитие культуры коучинга.

4. Кадровое прогнозирование


Может показаться странным, что в статье вообще упоминается и поясняется этот пункт, однако и на нем придется остановиться подробнее. Все дело в том, что прогнозы на будущее, составляемые менеджерами по персоналу, к сожалению, часто оказываются такими же беспочвенными, как и магические предсказания оракула. К сожалению, они не имеют в своей основе общедоступных объективных аналитических данных. Как-то мой знакомый кадровый консультант признался, что регулярно видит ничего не значащие "копи-пейсты" в окружении модных терминов в стратегических презентациях его клиентов. Это все равно что из года в год публично делать презентацию стратегии, подчеркивать внедрение инновационных решений, но при этом фактически не представлять полной картины нынешнего состояния бизнеса и не иметь представления о стабильности. Подобные прогнозы способны ввести в заблуждение и лишь создают иллюзию развития. Возникает резонный вопрос: если уж поставлена задача по составлению прогнозов, то почему бы тогда до конца не вникнуть в суть вещей?

Само кадровое прогнозирование традиционно основывается на стратегических целях компании. Для этого анализа принято использовать данные из различных источников, начиная с итогов специальных исследований до экспертных опросов. Важный момент: только системный подход может предоставить реалистичные результаты. Необходимо учитывать весь спектр показателей внутри и в окружении организации - социальные, технические, экономические, а также их взаимосвязь. Если получить все необходимые данные или, по крайней мере, готовую аналитику о направлениях развития от коллег из других отделов невозможно, то совершенно незачем гадать на кофейной гуще. К сожалению, это очень соблазнительно - составить документ интуитивно, фактически не имея достаточных оснований. Вот и появляются "копи-пейсты", выводы из которых будут нерелевантными. Хотя в этом случае нет оснований заниматься самодеятельностью - стоило бы обратиться к внештатным консультантам для анализа показателей бизнеса.

Впрочем, оставим вопрос об аналитике за кадром. Возможно, от HR и не потребуется составлять столь подробные прогнозы. Но тогда как минимум возникнет необходимость описать и обосновать инициативы в области кадровой политики. И тут неожиданно и вопреки всей логике можно попасться на крючок очередных модных тенденций. Вернувшись с конференции, с горящими глазами пишем: "У конкурентов получилось! Мы сделаем лучше!". К счастью, сегодня любой менеджер имеет почти что безграничные возможности для обмена опытом с коллегами в России и за рубежом. Но хочется напомнить, что у каждой организации существуют своя специфика и экология, и бездумное применение любых новых решений с целью "мы тоже возьмем этот красивый инструмент и посмотрим, что получится" легко оборачивается напрасной тратой ресурсов, не имеющей ничего общего со стратегическим управлением.

Вывод: достоверным можно считать лишь то видение будущего, которое исходит не из модных тенденций и интуитивных предположений, а из всестороннего анализа имеющихся данных, и основывается на объективных показателях для каждой конкретной организации в каждое конкретное время.

Итак, целенаправленное формирование кадровой политики - основная задача отдела персонала. Как часть этой задачи преобразование и развитие человеческого капитала компании становятся возможным благодаря активному выполнению стратегических целей HR. Мы выяснили, что стратегический компонент этой деятельности тесно связан с общей стратегией развития бизнеса и не может рассматриваться изолированно от экологии/положения вещей в организации. Помимо этого, сегодня эффективное воплощение кадровой стратегии в жизнь может потребовать некоторых изменений в менеджерском подходе и расширения профессионального кругозора ключевых лиц с учетом новых требований и возможностей, которые предлагаются на рынке.