+7 727 376 35 98
+7 777 357 07 14
info@ceoconsult.kz
Карта сайта
Цитата дня:
Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам.
Стив Джобс
«Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает …»



«Я не понимаю, что происходит, я иду на работу, как на каторгу. Не могу собраться с мыслями, мне все время кажется, что на меня косо смотрят коллеги. Едва я вхожу, они сразу замолкают, как будто только что обсуждали меня. Они считают меня выскочкой, потому что на работе я занимаюсь только работой, а они с удивительной периодичностью ходят курить и постоянно пьют чай. Играют в компьютерные игры, а когда заходит руководство создают эффект бурной деятельности. Чтобы сработаться с ЭТИМ коллективом, я должна поступать также как они, но тогда это буду уже не я. Короче говоря, я не ИХ человек. Может мне это только кажется, но я так больше не могу», - говорила со слезами на глазах, теребя в руках салфетку, моя давняя знакомая Алена. Передо мной сидела интересная молодая женщина, хороший специалист, еще недавно такая счастливая, что устроилась на работу в крупную серьезную компанию, а сейчас совершенно разбитая и подавленная. В чем же проблема? Почему она оказалась настолько несовместимой с людьми, работающими с ней в одном отделе?
Давайте сначала разберемся, что такое совместимость, кто и с кем должен быть совместим и по каким критериям. Совместимость бывает разной, суть ее заключается в так называемом принципе комплиментарности, т.е. во взаимном дополнении:
  • потребностей. Например, когда в коллективе есть люди, которые проявляют стремление к лидерству, и люди способные подчиняться, избегающие ответственности;
  • способностей и опыта. Когда недостаточные способности/опыт в какой-либо области одних сотрудников компенсируются высокими способностями/опытом других людей;
  • знаний. Когда знания внутри группы распределены неравномерно, но каждый член группы может учиться у другого, или полагаться на компетенцию коллеги;
  • в рамках единой системы ценностей. Когда разные люди, обладая диаметрально противоположными потребностями и характером, имеют общую систему ценностей и правил поведения.
В первых трех случаях для устранения несовместимости руководителю необходимо только расставить персонал по правильным местам, в соответствии со способностями, возможностями и знаниями. Но, когда несовместимость идет на уровне разных целей и ценностей, разного мировоззрения, то организация (или отдел) упорно и последовательно вытесняет этого человека за свои пределы. У китайцев есть старая поговорка, касающаяся успешного партнерства: «Это не те, кто смотрят друг на друга, а те, кто смотрят в одном направлении».

Это имело место и в приведенном выше примере. Принятый на работу человек на сто процентов соответствовал всем требованиям должности, имел необходимое образование и опыт работы, но был абсолютно не совместим с атмосферой, царящей в компании, ее ценностными установками, стилем руководства, стилем общения - в общем, всем тем, что называется корпоративной культурой.

Новичок, приступающий к работе в сложившемся коллективе, часто испытывает серьезный культурный шок. Многие нормы, традиции, поведение сотрудников, кажутся ему странными. Когда вы слышите от нового работодателя: «У нас так принято» или «У нас так не принято», то это скорее всего означает, что спорить и взывать к логике, разуму и здравому смыслу бесполезно. Это сложившийся до вас и прочно закрепившийся в сознании работников порядок вещей. В свое время это кому-то было нужно, выгодно, за неисполнение ругали и наказывали, или наоборот хвалили и попустительствовали. С тех пор прошло много времени, а нормы поведения и общения по-прежнему существуют. Как же получается, что так много людей покупается на странности офисных культур?

1. Прежде всего, недостаток информации «на входе» в компанию, перед поступлением на работу. Так как человеку, находящемуся вне компании, практически нет возможности получить объективную информацию о корпоративной культуре предприятия.

2. Далеко не каждый человек готов признать, что не вписывается в коллектив, и отказаться от зарплаты, перспектив карьерного роста и других возможностей, предоставляемых компанией только из-за ощущаемого им одним непонятного дискомфорта.

3. И, самое главное, все же желание идентифицировать себя с обществом во много раз сильнее, поскольку является одной из главнейших мотиваций деятельности человека вне зависимости от национальности, убеждений и вероисповедания. Даже выраженные индивидуалисты испытывают потребность быть понятыми, принятыми и признанными. Иной раз, слепо повинуясь этому стремлению, человек решается примкнуть даже к антагонистичной к нему культуре, нежели не принадлежать никакой.

Если для сотрудника, несмотря на постоянно испытываемый дискомфорт, причины остаться в компании по-прежнему являются достаточно вескими, то он будет еще долго себя уговаривать. «Ну, пожалуйста», - будет говорить он сам себе, - «подожди, ты еще не сработался, не привык, все чужое. Может быть, все постепенно изменится, ты узнаешь людей лучше, они станут к тебе по-другому относиться. Не хочешь же ты на самом деле терять такую хорошую зарплату, да и руководитель вроде тебя ценит …». Но проходит время, ничего не меняется, зарплата уже не радует, также как и расположение руководства. И необъяснимое желание уйти с работы оформляется в твердо принятое решение.

Выше я привела только один пример несовпадения ценностей, есть и другие, которые на первый взгляд кажутся проявлением особенностей характера, а в реальности являются показателем наличия разных ценностей, установок и отношений. Например:
  • Отношение к проявлению инициативы. Пример: Руководитель, не осознавая истинные ценности, существующие в организации, регулярно принимает на менеджерскую должность в компанию активных, инициативных молодых людей. Проработав не более полугода, они уходят, так как в реальной культуре организации (не декларируемой) инициативность не ценится, руководитель контролирует все и всех, а в компании реализуются только инициативы самого руководителя.
  • Отношение к обучению. Пример: Устраивается в компанию молодой специалист, у него высокая мотивация к работе, но еще не хватает ни знаний, ни опыта. Он любит и умеет учиться. Для своего профессионального роста он планирует в ближайшее время продолжить свое обучение на тренингах, семинарах, может быть даже получить второе высшее образование. А внутри компании больше ценится практический опыт, нежели знания. В компании никто не учится, включая первого руководителя, который искренне считает самыми перспективными «университетами» работу рядом с собой - практиком высокого класса. Результат – молодой человек увольняется из-за отсутствия перспектив профессионального роста.
  • Отношение к тому, что есть хорошая работа. Пример: Руководитель жалуется на нерадивого работника. Оказывается, он справляется со своей работой, но уходит из офиса ровно в 18.00, в то время как его более старательные, по мнению руководителя, коллеги, задерживаются на работе до 20.00 и даже позже. И поэтому он плохой работник, а они хорошие. Не могу не вспомнить в этой связи мой разговор с сотрудницей немецкой компании, которая, задерживаясь на работе, всячески это скрывала от руководства. На мой вопрос «Почему?», она ответила: «Если узнают – меня уволят, для них это будет означать, что я плохой работник, т.к. не справляюсь со своими обязанностями в течение рабочего дня».
  • Отношение к клиентам. Пример: Руководитель отдела продаж был страшно недоволен работой одной из своих сотрудниц, которая очень внимательно и подолгу разговаривала с приходящими клиентами, чтобы определить подходящую для данного клиента услугу. «Что же в этом плохого?», спросите вы. А то, что, по мнению руководства, она тратила одинаковое количество времени и на клиента, представляющего крупную богатую компанию, и на менее интересного с финансовой точки зрения клиента. Это говорит о их разном ценностном подходе, для сотрудницы главная ценность в работе с клиентом – это внимательное отношение, доброжелательность и забота, а для руководителя –финансовая состоятельность клиента . И, заметьте, это не хорошо и не плохо, каждая установка имеет право быть. Но когда это происходит в одном коллективе и в одной деятельности, то данные ценностные установки становятся конкурирующими. Побеждает в борьбе ценностей тот человек, у кого больше влияния на формирование корпоративной культуры и на принятие решений в компании.

Вернемся к примеру, с которого начиналась статья. Совершенно понятно, что Алена в скором времени покинет компанию, т.к. не сможет продолжать работать в обстановке постоянного напряжения и стресса. И что в результате? Она оставляет интересную и хорошо оплачиваемую работу. Компания теряет специалиста. Руководитель чаще всего остается в полном неведении причин ухода. Иногда он, не желая расставаться с квалифицированным сотрудником, предлагает ему отпуск, повышение зарплаты, другие льготы, и в недоумении слышит отказ. Кроме того, увеличиваются последующие издержки компании, связанные с поиском, отбором, наймом и последующей адаптацией вновь нанятого сотрудника, который, возможно, также скоро сбежит. В чем же дело? Как избежать этой повторяющейся истории по «белого бычка»?

ЧР Необходимо внимательно подходить к этому вопросу во время найма, в процессе отборочного собеседования. Часто работодателя волнует вопрос - справится ли человек с деятельностью, гораздо реже - сработается ли с руководителем, и еще реже - впишется ли он в команду. До сих пор в этой области интуиция руководителя или HR-менеджера при подборе персонала остается практически единственным инструментом оценки совместимости. Развитая интуиция это, конечно, хорошо, но хотелось бы иметь и более объективный способ оценки. Да и передать интуицию другому человеку невозможно, передать можно только технологию. Поэтому:
Шаг первый. Перед проведением интервью нужно честно ответить себе на несколько вопросов:
  • Какие люди наиболее успешны в нашей компании?
  • Что у них общего, какие качества и характеристики их объединяют?
Опишите людей, которые «не выживают» в вашей компании? Как их можно охарактеризовать? Только постарайтесь объективно отнестись и к тем и к другим, не оценивая хорошо это или плохо. Таким образом, удается осознать те ценностные установки, которые лежат в основе вашей корпоративной культуры. Далее для проверки отношения к этим установкам соискателя на вакантную должность, сформулируйте соответствующие вопросы. Например: «Что вы считаете хорошей работой?», «Как вы понимаете термин «клиенториентированность» компании?», «Что, по-вашему, означает проявлять инициативность в работе?», «В чем для вас заключается понятие «профессиональный рост»?» и др. Так вы сможете определить насколько будущий сотрудник впишется в вашу корпоративную культуру.
Шаг второй. Во время адаптационного периода (испытательный срок).
Испытательный срок – абсолютно гениальное изобретение. Вы можете понаблюдать принятого человека в деятельности, понять ВАШ ли это человек , и он за это время сможет понять ЕГО ли эта компания и эта работа. Далее вы сможете или продолжить с ним работу или расстаться с наименьшими потерями. Ведь не только работодатель осуществляет выбор, но и сам сотрудник. «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает …».

В данной статье затронут только один аспект несовместимости – в результате несоответствия ценностных установок работника и организационной культуры. Мы прошли мимо таких важных аспектов, как – несоответствие личных качеств человека его должности, несовпадение индивидуальных и организационных целей и др. Каждому из этих пунктов можно посвятить целую статью. Возможно, если эта тема вызовет интерес читателей, мы вернемся к ним позже.

Марина Новоточина