«Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает …»

«Я не понимаю, что происходит, я иду на работу, как на каторгу. Не могу собраться с мыслями, мне все время кажется, что на меня косо смотрят коллеги. Едва я вхожу, они сразу замолкают, как будто только что обсуждали меня. Они считают меня выскочкой, потому что на работе я занимаюсь только работой, а они с удивительной периодичностью ходят курить и постоянно пьют чай. Играют в компьютерные игры, а когда заходит руководство создают эффект бурной деятельности. Чтобы сработаться с ЭТИМ коллективом, я должна поступать также как они, но тогда это буду уже не я. Короче говоря, я не ИХ человек. Может мне это только кажется, но я так больше не могу», - говорила со слезами на глазах, теребя в руках салфетку, моя давняя знакомая Алена. Передо мной сидела интересная молодая женщина, хороший специалист, еще недавно такая счастливая, что устроилась на работу в крупную серьезную компанию, а сейчас совершенно разбитая и подавленная. В чем же проблема? Почему она оказалась настолько несовместимой с людьми, работающими с ней в одном отделе?
Давайте сначала разберемся, что такое совместимость, кто и с кем должен быть совместим и по каким критериям. Совместимость бывает разной, суть ее заключается в так называемом принципе комплиментарности, т.е. во взаимном дополнении:

• потребностей. Например, когда в коллективе есть люди, которые проявляют стремление к лидерству, и люди способные подчиняться, избегающие ответственности;
• способностей и опыта. Когда недостаточные способности/опыт в какой-либо области одних сотрудников компенсируются высокими способностями/опытом других людей;
• знаний. Когда знания внутри группы распределены неравномерно, но каждый член группы может учиться у другого, или полагаться на компетенцию коллеги;
• в рамках единой системы ценностей. Когда разные люди, обладая диаметрально противоположными потребностями и характером, имеют общую систему ценностей и правил поведения.

В первых трех случаях для устранения несовместимости руководителю необходимо только расставить персонал по правильным местам, в соответствии со способностями, возможностями и знаниями. Но, когда несовместимость идет на уровне разных целей и ценностей, разного мировоззрения, то организация (или отдел) упорно и последовательно вытесняет этого человека за свои пределы. У китайцев есть старая поговорка, касающаяся успешного партнерства: «Это не те, кто смотрят друг на друга, а те, кто смотрят в одном направлении».

Это имело место и в приведенном выше примере. Принятый на работу человек на сто процентов соответствовал всем требованиям должности, имел необходимое образование и опыт работы, но был абсолютно не совместим с атмосферой, царящей в компании, ее ценностными установками, стилем руководства, стилем общения - в общем, всем тем, что называется корпоративной культурой.

Новичок, приступающий к работе в сложившемся коллективе, часто испытывает серьезный культурный шок. Многие нормы, традиции, поведение сотрудников, кажутся ему странными. Когда вы слышите от нового работодателя: «У нас так принято» или «У нас так не принято», то это скорее всего означает, что спорить и взывать к логике, разуму и здравому смыслу бесполезно. Это сложившийся до вас и прочно закрепившийся в сознании работников порядок вещей. В свое время это кому-то было нужно, выгодно, за неисполнение ругали и наказывали, или наоборот хвалили и попустительствовали. С тех пор прошло много времени, а нормы поведения и общения по-прежнему существуют. Как же получается, что так много людей покупается на странности офисных культур?

1. Прежде всего, недостаток информации «на входе» в компанию, перед поступлением на работу. Так как человеку, находящемуся вне компании, практически нет возможности получить объективную информацию о корпоративной культуре предприятия.

2. Далеко не каждый человек готов признать, что не вписывается в коллектив, и отказаться от зарплаты, перспектив карьерного роста и других возможностей, предоставляемых компанией только из-за ощущаемого им одним непонятного дискомфорта.

3. И, самое главное, все же желание идентифицировать себя с обществом во много раз сильнее, поскольку является одной из главнейших мотиваций деятельности человека вне зависимости от национальности, убеждений и вероисповедания. Даже выраженные индивидуалисты испытывают потребность быть понятыми, принятыми и признанными. Иной раз, слепо повинуясь этому стремлению, человек решается примкнуть даже к антагонистичной к нему культуре, нежели не принадлежать никакой.

Если для сотрудника, несмотря на постоянно испытываемый дискомфорт, причины остаться в компании по-прежнему являются достаточно вескими, то он будет еще долго себя уговаривать. «Ну, пожалуйста», - будет говорить он сам себе, - «подожди, ты еще не сработался, не привык, все чужое. Может быть, все постепенно изменится, ты узнаешь людей лучше, они станут к тебе по-другому относиться. Не хочешь же ты на самом деле терять такую хорошую зарплату, да и руководитель вроде тебя ценит …». Но проходит время, ничего не меняется, зарплата уже не радует, также как и расположение руководства. И необъяснимое желание уйти с работы оформляется в твердо принятое решение.

Выше я привела только один пример несовпадения ценностей, есть и другие, которые на первый взгляд кажутся проявлением особенностей характера, а в реальности являются показателем наличия разных ценностей, установок и отношений. Например:

• Отношение к проявлению инициативы. Пример: Руководитель, не осознавая истинные ценности, существующие в организации, регулярно принимает на менеджерскую должность в компанию активных, инициативных молодых людей. Проработав не более полугода, они уходят, так как в реальной культуре организации (не декларируемой) инициативность не ценится, руководитель контролирует все и всех, а в компании реализуются только инициативы самого руководителя.
• Отношение к обучению. Пример: Устраивается в компанию молодой специалист, у него высокая мотивация к работе, но еще не хватает ни знаний, ни опыта. Он любит и умеет учиться. Для своего профессионального роста он планирует в ближайшее время продолжить свое обучение на тренингах, семинарах, может быть даже получить второе высшее образование. А внутри компании больше ценится практический опыт, нежели знания. В компании никто не учится, включая первого руководителя, который искренне считает самыми перспективными «университетами» работу рядом с собой - практиком высокого класса. Результат – молодой человек увольняется из-за отсутствия перспектив профессионального роста.
• Отношение к тому, что есть хорошая работа. Пример: Руководитель жалуется на нерадивого работника. Оказывается, он справляется со своей работой, но уходит из офиса ровно в 18.00, в то время как его более старательные, по мнению руководителя, коллеги, задерживаются на работе до 20.00 и даже позже. И поэтому он плохой работник, а они хорошие. Не могу не вспомнить в этой связи мой разговор с сотрудницей немецкой компании, которая, задерживаясь на работе, всячески это скрывала от руководства. На мой вопрос «Почему?», она ответила: «Если узнают – меня уволят, для них это будет означать, что я плохой работник, т.к. не справляюсь со своими обязанностями в течение рабочего дня».
• Отношение к клиентам. Пример: Руководитель отдела продаж был страшно недоволен работой одной из своих сотрудниц, которая очень внимательно и подолгу разговаривала с приходящими клиентами, чтобы определить подходящую для данного клиента услугу. «Что же в этом плохого?», спросите вы. А то, что, по мнению руководства, она тратила одинаковое количество времени и на клиента, представляющего крупную богатую компанию, и на менее интересного с финансовой точки зрения клиента. Это говорит о их разном ценностном подходе, для сотрудницы главная ценность в работе с клиентом – это внимательное отношение, доброжелательность и забота, а для руководителя –финансовая состоятельность клиента . И, заметьте, это не хорошо и не плохо, каждая установка имеет право быть. Но когда это происходит в одном коллективе и в одной деятельности, то данные ценностные установки становятся конкурирующими. Побеждает в борьбе ценностей тот человек, у кого больше влияния на формирование корпоративной культуры и на принятие решений в компании.

Вернемся к примеру, с которого начиналась статья. Совершенно понятно, что Алена в скором времени покинет компанию, т.к. не сможет продолжать работать в обстановке постоянного напряжения и стресса. И что в результате? Она оставляет интересную и хорошо оплачиваемую работу. Компания теряет специалиста. Руководитель чаще всего остается в полном неведении причин ухода. Иногда он, не желая расставаться с квалифицированным сотрудником, предлагает ему отпуск, повышение зарплаты, другие льготы, и в недоумении слышит отказ. Кроме того, увеличиваются последующие издержки компании, связанные с поиском, отбором, наймом и последующей адаптацией вновь нанятого сотрудника, который, возможно, также скоро сбежит. В чем же дело? Как избежать этой повторяющейся истории по «белого бычка»?

Необходимо внимательно подходить к этому вопросу во время найма, в процессе отборочного собеседования. Часто работодателя волнует вопрос - справится ли человек с деятельностью, гораздо реже - сработается ли с руководителем, и еще реже - впишется ли он в команду. До сих пор в этой области интуиция руководителя или HR-менеджера при подборе персонала остается практически единственным инструментом оценки совместимости. Развитая интуиция это, конечно, хорошо, но хотелось бы иметь и более объективный способ оценки. Да и передать интуицию другому человеку невозможно, передать можно только технологию. Поэтому:
Шаг первый. Перед проведением интервью нужно честно ответить себе на несколько вопросов:

• Какие люди наиболее успешны в нашей компании?
• Что у них общего, какие качества и характеристики их объединяют?

Опишите людей, которые «не выживают» в вашей компании? Как их можно охарактеризовать? Только постарайтесь объективно отнестись и к тем и к другим, не оценивая хорошо это или плохо. Таким образом, удается осознать те ценностные установки, которые лежат в основе вашей корпоративной культуры. Далее для проверки отношения к этим установкам соискателя на вакантную должность, сформулируйте соответствующие вопросы. Например: «Что вы считаете хорошей работой?», «Как вы понимаете термин «клиенториентированность» компании?», «Что, по-вашему, означает проявлять инициативность в работе?», «В чем для вас заключается понятие «профессиональный рост»?» и др. Так вы сможете определить насколько будущий сотрудник впишется в вашу корпоративную культуру.
Шаг второй. Во время адаптационного периода (испытательный срок).
Испытательный срок – абсолютно гениальное изобретение. Вы можете понаблюдать принятого человека в деятельности, понять ВАШ ли это человек , и он за это время сможет понять ЕГО ли эта компания и эта работа. Далее вы сможете или продолжить с ним работу или расстаться с наименьшими потерями. Ведь не только работодатель осуществляет выбор, но и сам сотрудник. «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает …».

В данной статье затронут только один аспект несовместимости – в результате несоответствия ценностных установок работника и организационной культуры. Мы прошли мимо таких важных аспектов, как – несоответствие личных качеств человека его должности, несовпадение индивидуальных и организационных целей и др. Каждому из этих пунктов можно посвятить целую статью. Возможно, если эта тема вызовет интерес читателей, мы вернемся к ним позже.